自己以前總以為決策這名詞只會發生在大老闆或那些高階經理人身上
但其實每個人、每一天都不停在運用決策這件事，從中餐要吃什麼到下班要去那裡都算是決策的一種
只是事情有分大小，決策的影響範圍也有分個人和群體
自從開始帶台北團隊後才慢慢發現決策這件事其實沒這麼簡單
很多事件和將要執行的計劃都不應該隨便想想就定下決定，畢竟這種公事上的決策影響的是一個團隊和之後一段時間內的發展
書中提到一個很重要的觀念-「決策品質」
決策其實是有過程的，這過程包含了邏輯性、精密度、專業能力和判斷力等等
這些過程越完善，決策的品質也就相對的提高
雖然這世界上並不存在著完美的決策，但是有縝密過程的決策往往能幫助一個團隊避免不必要的創痛過程
也能幫助一個團隊更快速的朝目標前進
而這個決策思考過程分成三個步驟
1.確認問題
2.衍生方案
3.篩選方案
老實說第一點是最簡單也是最難的，最簡單是因為決策通常是問題的衍生
我們通常都是因為需要解決某些問題所以必需做出決策，所以問題通常很顯而易見
但難的是這顯而易見的問題是否真的那麼至關重要
也就是說我們想為這問題來做決策，但搞到最後連這最基本的問題都是錯的方向，那想當然後面的決策也不會造成好的結果
在帶台北時自己也常常會碰到這種思考陷阱
如我常常擔心現在的開發方向到底是不是最好選擇，進而不斷去想一個開發方向的決策
書中有提到一點正中痛處
確認問題時要讓自己的問題適時的變成結構化，而不是只有單向的是與否
這時運用「如何⋯」的思考概念正是方便結構化的方式
可以讓原本的核心問題升級成多方發展的方向
「台北業績是否能持續達標？」這種通常是最直接的核心問題，但如果只這樣問卻很容易會演變成很窄的是與否
「該如何台北業績才會持續達標？」這時問題就會開放，進而演變出更多如何來進行確認
這種如何式的思考，可以幫助自己對於問題的認知，進而在第二步驟中找出更多的替代行動方案
最後篩選出的最優方案決策往往就會直接KO掉核心問題了
在衍生方案部份就好辦多了
老實說這個步驟最需要的就是多選則性，利用前輩的經驗和專業再結合自己的
先盡可能的羅列方法就對了，回到上一個問題
「該如何台北業績才會持續達標？」
A案-業助要求再加大開發數量，用跑單量來驗證 B案-增設獎金誘因
C案-業務要求每星期某幾天必需全天開發，電話親自確認該方向案件品質 D案-設多個開發方向，機動更換產業目標
E案-強攻季節熱門產業
還可以設更多方案，先不要設限可能性，讓第三階段來處理選擇這件事就好
最後篩選方案開始前要先確認自己擁有的三個要件
權力、資源、能力
這三個要件不成立的話，決策出的東西也只是空談而已
再來設計評估標準及結果
書中雖然教學的是要以表格的方式建立標準列表，但我總覺得那太過繁瑣了
有時決策需要很立即的話就會派不上用場，因此我想標準部份只要優先考慮優點、缺點和影響性即可
而結果評估則是再加入風險考量，每個方案的成功率以及報酬率是多少
當一個方案通過了先決三要件後，經過優、缺點及影響性的標準評估，再考量成功及報酬率
最後存活的方案就是個可執行的決策方案了
上述的A、B、C案也可以用這方法來篩選
首先A案因為業助的能力有限制，強行要求只會加重負擔，B案因為資源不允許所以先行排除
C案優點業務自行開發可強化案件品質及成功率，但缺點是會減少跑案時間
D案優點談案不會被產業環境因素影響，但缺點是產業差別太大，很容易遇到產業KNOWHOW不足的困境
E案優點快單比較容易進來，缺點有效名單可能不足，同業競爭也會太激烈
剩下的CDE三案再評估過風險及報酬的結果後就可以總結出一個決策了
全體執行C案，較有經驗的業務執行D案，業助執行E案
這樣或許就可以將風險分散，報酬性提升
以上用假想的方式演練看看書中的決策過程，雖然可能還是有很多不縝密的漏洞存在
但仔細回想整個流程，其實對於防範蒼促決策這部份還滿有效的
或許現實還是有很多的變數，但作者也不斷強調一點，決策是需要經過練習的
讓這些步驟經過不斷演練，內化成自己的經驗及本能
也希望自己在之後如果有機會遇到更多需要決策的時機時
能更加熟練的運用這些基礎方法
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